站长资讯网2018年年底，湖南岳阳，道道全年终总结大会。
当信息中心总监吴阳看着董事长刘建军扶好话筒，即将开始对他的工作总结进行点评的时候，心里充满忐忑。在刚刚过去的四十分钟里，他不但对2018年的信息化建设做了回顾，而且把从2016年到2018年三年间的工作做了一个阶段性总结。过去三年里，吴阳带领信息中心，针对公司的IT治理架构和关键系统做了不少大动作，期间免不了磕磕绊绊，甚至有几项重点工作被迫延期。所以当老板点评即将开始时，吴阳已经做好了挨骂的准备。
然而，结果完全出乎吴阳的预料。
董事长刘建军在台上说：“公司的三五(2016-2020年)信息化建设走了三年了，到今年(2018年)年底，我可以很高兴地跟大家公布我的判断——这三年的信息化建设，从方向到规划跟步骤，一步都没有走错。”
董事长的一席话讲下来，让吴阳在意外之余，也特别感动，“我觉得这是对我过去几年信息化工作的最大支持和肯定”。
崛起：品牌、产品到运营
“河有万湾多碧水，田无一垛不黄花”。
每年春季四五月份前后，长江流域的油菜花次第绽放。成千上万亩油菜花田不但吸引了大量的游人，还孕育出了长江流域最大的一家菜籽油类产品供应商——道道全。
民以食为天，食用油产品算是刚需中的刚需。
自2005年以来，我国不断发布食用油领域相关政策，也正是从那时起，我国食用油行业迎来快速发展。据国家统计局数据显示，我国食用油产量从2011年的4446.1万吨增长至2017年的6475.6万吨，年化增长率为6.5%。在这其中，大豆油和菜籽油二者合计占比高达六成。可见，在我国食用油市场中，大豆油和菜籽油依然处于绝对的优势地位。
跟随整个产业的发展节奏，道道全在十年内快速崛起。从2006年完成股改，到2017年完成上市，道道全已经从一个区域性品牌成长为一个全国性品牌。
回顾道道全过去十多年的发展，大致可以分为三个阶段。三个阶段中，伴随着外部大环境发生变迁，内部业务主轴也在不断调整升级。
从2006年到2010年是道道全的第一个五年规划时期(简称“一五”，下同)。这个阶段中，小包装食用油开始起步并爆发。有包装就要有VI设计，有设计就得做品牌。这一阶段，道道全把精力主要投入在品牌营销。从2011年到2015年是道道全的“二五”阶段。这一阶段中，食用油厂商的竞争重心从品牌层面转移到了产品层面。道道全专门成立研发中心，把突破的重心放在了产品差异化上。2016年12月，国家粮食局发布了《粮油加工业“十三五”发展规划》，提出坚持多油并举，增加和改善国产菜籽油、花生油等食用油供应。同样在这一年，道道全制定了自己的“三五”发展规划，开始专注于提升运营效率。
正是随着这几个阶段的业务发展，道道全对信息化/数字化的需求不断凸显，要求也越来越高。
最开始，道道全的信息化主要体现在最基础的电脑办公方面。比如公司在重庆、岚清等地开设异地工厂之后，这种分布式的办公带来管理沟通信息化的需求。吴阳带着手下几个人开始忙着布设网络、配置电脑。但这类事情做多了，吴阳和团队完全没有成就感，“我上幼儿园的儿子跟别人介绍我，说是修电脑的”。
吴阳感觉必须要有所变化。如果他依然局限在信息化技术范围内，不去深刻理解业务，那他做的信息化和企业业务可能永远都是两张皮。信息化本身的价值体现不出来，他个人的价值也无从谈起。
痛定思痛之后，吴阳专门花了三个月时间，深入到业务一线去找问题，然后从服务企业经营管理的角度，写了一份近两万字的信息化报告汇报给董事长。结果，报告获得董事长的认可，道道全的信息化也开始走上快速发展的道路。
2012年，道道全上马了致远互联协同管理平台，成为公司信息化建设中第一个具有里程碑意义的关键节点。因为应用效果出色，吴阳在2013年，拿到了他进入道道全之后的第一个年终优秀绩效。
到了“三五”阶段，道道全的“三五”发展规划提出这一阶段的核心任务就是信息化规划，信息化/数字化成为整个“三五”要必须完成的战略任务。
那么，到底是哪些因素促使道道全把信息化当成了这五年中的发展核心?作为三个发展阶段具体规划的参与者，吴阳认为，要从外部和内部两个角度来看。
进化：从首尾两端到过程管控
首先从外部来看，行业竞争要求道道全必须又大又灵活。
我国食用油行业集中度高，市场竞争推动着道道全越做越大，一步步成长为头部企业。与此同时，竞争激烈度依然有增无减。这就迫使道道全还必须保持足够的灵活性。所谓大象能跳舞、航母调头快，说起来夸张，但在市场之中，的确是道道全要解决的现实问题。
如果把企业面临的这种竞争压力再往深处推演，我们发现：道道全对自己的灵活性要求越来越高、对于企业市场反馈的周期压缩得越来越短，最根本上还是因为企业的最终用户受众发生了很大的变化。
众所周知，如今各种社交、音视频类APP给用户带来极其丰富的内容，同时抢占了人们很多的时段，尤其对于80后、90后等数字原住民来说，碎片化的生存状态非常明显。这种情况对于企业来说是一把双刃剑，一方面可以为我所用的媒体内容极为丰富，但另一方面，这种去中心化的营销环境加大了抓住消费者的难度。对于道道全来说，也遇到了类似难题。
比如销售和营销部门针对某热点提出一个促销政策。信息中心接到需求后评估发现，需求逻辑上没有问题，但这个促销政策很复杂、涉及面太广，需要调整经销商返利的考核指标，“但这个一变，后台的ERP、CRM、物流、财务等等跟着都要变”。由此，信息中心给出的开发结论是：即便最大限度的投入人力，也需要几个月时间才能开发完成。
结论给到营销部门，后者表示完全无法接受。原因就是节奏太慢，等开发出来，热点早已消逝，市场情况可能早已发生变化。显然，此时道道全的信息化建设已经无法适应业务的快速变化。
其次，从内部来看，道道全要继续提升运营效率，需要更精细、全链条的数据。
跟其他很多行业一样，食用油行业企业在完成前两个阶段(品牌、产品)的比拼之后，都开始“琢磨自己”，重心转到提升内部运营效率。
那么，如何提升效率?途径主要有两条。
其一，针对内部业务流程。
很多企业在信息化的早期阶段最关注的就是销售和财务，前者重点在于卖出产品、创造营收;后者重点在于管住资金、管住财权。对于企业来说，信息化建设体现在各个环节，但销售和财务作为企业经营的“首尾两端”是最值得投入的、也是最早投入的。然而，当信息化趋向深入发展，企业的精益管理提出更高要求，以前掌握资讯、创造收入、体现数据的是财务、营销，现在体现这些价值的支点却逐渐聚焦到信息化。
内控之外，第二条途径就是加强对于上下游的管控，打通生态圈。
对于道道全这类生产商来说，与经销商等上下游合伙伙伴之间是一种共存共生的关系。道道全希望经销商帮他开拓市场，经销商也希望借助道道全的产品品牌做生意盈利。以库存为例，双方对经销效率和利润空间的追求，必然导致双方希望在动态库存中找到一个最佳平衡点。那么如何实现双赢?只能加强双方之间的信息共享。只有信息交换足够快、足够准，才有可能持续降低库存量。
总起来说，纵观今天国内制造业，此前基于零售和财务上的数字化，已经让企业的经营战略发生了变化。如今这种变化如同投在湖心中的两颗石子，其激荡起的数字化浪潮正在迅速波及上下游，这种振荡一定会导致整个供应链中的所有角色都在发生变化。零售端的数字化必将倒逼改变供给端非数字化的现状，这正是如今中国强调产业互联网的一大特征。只有前后端、上下游的一切商业行为都被数字化、线上化，整个链条才能真正实现数据驱动的C2B的形成，才能真正实现在整个产业生态范畴内的协同运营。
由此，在外部因素的不断刺激和内部因素的主动驱动下，道道全正式提出其在“三五”期间的关键目标——“精益化管理信息化建设，打通上下游生态圈”。
但问题是，目标好提、达成却不容易。
对于业务部门来说，要求信息中心做出更快的支持响应，是因为他要响应市场需求，是消费者要求他必须这么干;而对于信息部门来说，他们要保证业务进行中系统的可用性和稳定性，希望整个信息架构是相对固化的，最不希望看到的就是变来变去。两种需求碰撞在一起，这就成了一个根本性的矛盾。
矛盾之下，最痛苦的还是吴阳和信息中心的同事。在一段时间里，信息中心的十几号人一天到晚持续加班，但交付的东西依然得不到业务部门的认可，总认为交付太慢。整个团队累的要死，还没有成就感。2017年底，被各种项目拖得筋疲力尽的吴阳，在当年年底年终总结PPT上，痛陈他们所做的工作就是一种“救火式”的实施和运维。
吴阳说，这种情况必须得到改变。而且，他们已经无法沿用过去的老办法。但是，新做法又该是怎么样的呢?
中台：应用场景调色板
要想解决问题，得先认知问题。最先引起吴阳关注的是双态IT(稳态IT和敏态IT)这一理念。
双态IT最早来源于研究机构Gartner在2014年提出的“双模IT”概念。这一概念区分了两种不同的IT工作模式：所谓稳态，专注于可预测性，其目标是可靠、可用，适用于需求明确的工作;所谓敏态，主要是指探索性的工作，所以需要高扩展性和高敏捷性。通常认为，稳态代表发展到一定阶段的一种制衡，敏态更多的意味着仍在生长。从IT治理架构角度来说，企业IT需要两种模式并存，才能打赢数字化转型升级这场硬仗。但具体做起来，做好两者的融合并不容易。
在道道全的实践中，吴阳对这两种模式引发的矛盾有切肤之痛。
在他看来，道道全的信息化模块的确对应着两类IT。稳态IT相对稳定，包含企业组织架构、人员层级、产品SKU、渠道体系等;而敏态IT的变化就非常大，包含像KPI考核、销售政策、返利方式等等。
在过去，这两类模块要连接一起，就需要开发人员做各种关联。这种关联少了还好，数量多了以后就会发现，前台跟后台之间“乱七八糟的就像是爬满蜘蛛网”，此时，如果再继续做新的关联，成本会越来越高，而且整个系统会越来越不稳定，它对前端的支撑也达不到越来越快的要求。
换句话说，双态IT在概念上厘清了“认知”之后，需要进一步用不同的IT治理手段去处理。那么，解决方案在哪里呢?
2018年前后，另一个概念也开始频繁出现在吴阳的眼前，那就是“中台”。
如今中台的概念众说纷纭，但在吴阳看来，所谓中台，最关键的是构建一种“中台能力”。这种“中台能力”一定不是基于某个软件、某个系统实现的，而是基于一个个模块化的应用场景去组合实现的。换句话说，中台不是一个技术名词，在所有的技术架构上不存在“中台”这个东西。中台跟平台、系统不是一个层级的概念，不能混在一起。
吴阳开始尝试在道道全的应用场景中实践“中台”这个理念。他把道道全整个应用体系进行分层。不但把归属于稳态IT的组织架构、人员层级、产品SKU、渠道体系等进行分层，而且把归属于敏态IT的KPI考核、销售政策、返利方式等等，也继续进行分层。“分层以后，再从那些相对稳定的模块中，寻找关联性和规律”。
吴阳说，这个过程就像是做油漆的调色板。油漆厂商会根据市场反馈，把最受客户欢迎的颜色做成几种基色。消费者根据基色做各种调配，就能实现自己的个性化需求。“对于信息系统也一样，关键是你找到多少种颜色作为基色，基色越多，也就意味着你对前台的响应速度越快。各种基色配色的组合就是中台”。
那么，当“中台”这一理念为道道全指明IT治理的方向和方法之后，该如何尽快构建起这种“中台”能力呢?
吴阳在道道全的众多信息化系统中，选中了致远互联协同管理平台为基础，开始了中台能力建设。虽然“中台”的概念在2016年还没有流行起来，但早在当年的信息化整体架构中，吴阳就已经把致远协同管理平台放在了类似的位置上，而且从那时起，“致远的地位就没有变过”。
在吴阳看来，致远互联从推出协同管理开始，到后来推出“协同五环”，再到正式提出“协同运营中台”理念，致远产品架构中的开放能力一直在增强。在道道全公司的信息化体系中，凡是需要主管以上人员使用的信息系统，是一定同致远协同对接(包含业务流、数据流两个层面)，大到ERP系统，小到一个视频会议，都是如此。
以道道全集团运营中心为例，这一中心经常使用一个名为“运营管理计划”的中台用例来完成整个集团的生产资源的计划和调度管理。这一中台用例在致远协同的基础上打造，同时连接了生产车间的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、财务等多个系统，甚至在终端还连接到了仓库里的地磅、门禁上。
“这个中台用例正好站在中间，像个八爪鱼一样把所有的触角伸出去。它的任务就是像一个数据交换中心，所有资源的调整、所有信息的反馈，全部汇集在这里，相关的执行动作也由此分发到后台或前台。”吴阳说。
跟运营管理计划用例一样，在销售报表这一中台用例中，董事长在电脑或者手机上看到报表数据包含有销售数据、仓储数据、财务数据;下面再细分还会分出产品品类、地区销售额、分工厂销售额等等。这些数据的来源非常多，比如MES、ERP、物流、二维码等系统，致远协同运营中台就像一个资源连接器一样，通过底层对接上这些数据，同时按照道道全的业务流程把他们串联起来，最后输送到相关终端上时，已经是一个整合好的东西。
过程管控两条腿
中台的建设使用并不是孤立的，吴阳强调说，要真正用好“中台”，必须同时关注在IT治理架构、经营管理和用户体验上的协同推进。
首先，中台的实现需要技术架构的强力支持，道道全在整体的信息化架构上下了很大功夫。2019年上半年，吴阳把中台和双态的相关理念和实践，整合融入了公司整体IT治理架构。
其次，中台不能脱离经营管理，“千万不要指望企业一上中台，我的管理水平就上去了，那就是本末倒置”。
只有业务过程的执行跟管控能力非常强，你才有可能把这个业务过程的数据颗粒度拿到足够细，你才有可能抓到规律把它固化。它没有经营管理的这种深化跟优化，持续不断的优化改善的话，它是没有办法实现的，这是中台存在的基础，生存的基础。
换句话说，“过程管控一定是两条腿走路”。一条腿是经营管理，通过制度管住人;另外一条腿就是信息化/数字化，减少人为干预，把业务数字化的颗粒度不断推向极致。
在三五阶段之前，道道全围绕着财务和供应链，信息化工作的主要目标是将业务数据化，实现信息及时高效的传递。但在三五阶段之后，信息化对业务数据的颗粒度更为细微，开始关注数据产生的过程。
比如在考核指标上。之前各部门的考核指标都是以具体数字(比如销售总金额)作为标准。如今，部门KPI指标全部都变成了效率指标，比如说设备的运行率、计划完成率、采购达成率等等。
以销售为例，过去是各个销售区域根据总目标分头领指标。但在2015年、2016年之后，变成是各个销售部省区自己先根据去年的工作情况来估算，自己先给总部提报一个增长幅度，这个增幅数字会细分到产品品类、单品利润率等，而且在时间上可以细分到月、细分到销售个人。这种需求其实过去一直就有，但过去的信息系统还没有具备收集整理过程数据的能力，所以无法支撑。
再次，中台要求重视用户体验。中台跟前台的结合，除了达成快速响应之外，关键还能够低成本、短周期的进行试错。在各种尝试中，信息中心(和相关业务部门)需要密切关注内部用户、外部用户的应用反馈，“一旦发现存在技术问题或者是不符合消费者市场需求，我马上就把它关掉，调转方向。这种快速调整靠的就是中台的支撑”。
全链条生产力提升
很多企业经常说通过数字化转型升级收到了效益，但能把其中生产力提升的具体数据算明白的并不多。道道全在这个方面给出了多维度、全链条的数据。
作为一家制造企业，工厂依然是道道全企业经营的根本。2017年3月，其设在岳阳的新工厂建成投产。让很多老员工惊讶的是，新工厂相较于过去的老的工厂，生产能力提升了一倍，但厂内员工比老工厂还少。
在关键的库存发货环节，同样迎来巨变。
过去工厂发货，人为因素过多，经常造成各环节之间的矛盾。极端情况下，甚至曾经造成生产出来的产品发不出去，经销商要的产品没有安排生产。但现在，工厂通过系统在线上完成五天之内未发订单的排序和五天之后未发定单的预测，这类排期表是按照品种经销商等级、物流配送能力自动排出来的，基本杜绝人工干预。此外，系统也预留了人工干预的选项，但每一次人工干预系统都有记录，需要干预者给出相关解释。
这个系统运营起来之后，道道全的库存迅速下降。
每年的12月份都是油脂行业的传统旺季时段，往年此时工厂产能会放得很大，造成库存也很大，“一些经销商往往先订个量很大的订单，然后就今天拖100吨，明天拖100吨，对道道全的库容周转带来很大压力”。
但在2018年，情况完全不一样。库存降到了历史最低水平，以道道全重庆公司为例，所有的订单全部是接单之后五天之内全部发完，库存低到了只有百吨上下，基本上就是一张订单的量，“库存量低到这个程度在过去是不可想象的”。
数据价值化
业务层面之外，道道全对数据的重视达到了一个前所未有的高度。
在道道全长沙办公室中，吴阳亲自给我们演示了基于一块数据触摸显示屏进行业务分析决策的场景。
在屏幕上，从销售额、库存量，再具体到某工厂当日计划发货量、累计发货量，某条包装产线的分析、某分公司每日库存的变化曲线，从B端销售进度到C端市场反馈，多种数据一应俱全。管理层可以通过领导驾驶舱对业务数据进行实时监测。
在屏幕展示的背后，正是通过致远互联所打造的协同运营中台能力，把MES、财务、营销系统、IT系统等几乎所有系统的数据都连接起来，并实现了多系统数据信息的集成推送。在这其中，体现的也正是协同运营中台中作为“连接中台”和“数据中台”的功能价值。此外，大屏上展示的数据其实不仅有当前各个业务的实时数据，还包括了长时段的历史运营数据，道道全的各级管理层可以从细节数据和宏观数据多个层面进行分析、辅助决策，已经初步具备了对业务“一杆子捅到底”的能力。
吴阳说：“数据质量管理的过程，就是企业经营管理实现的过程。这也是为什么信息中心从2018年开始总是不断向公司提管理建议的原因。因为技术实现对我们来说没有问题，数据颗粒度可以做到足够细，但关键是，业务流程中产生的数据能不能有效地支撑这种要求。”
在数据方面，道道全至少关注到了三个方面。
其一是数据化率。目前道道全的数据化不但涵盖了自己的生产经营过程，还囊括了下游营销的数据，所有业务流程的数据化率达到了七成左右，“主要的缺失仍然是采购供应商和C端用户，核心原因是系统建设还没有覆盖到这一层面”。
其二，数据质量。从2018年下半年开始，道道全开始下手梳理以生产、供应链和财务这三大核心为基础的数据的质量管控。“因为如果数据质量不够好，数据价值化是很难体现出效果。”
其三，数据的价值化。道道全以当前时间点为准，把所有的数据分成两类，之前的全部叫历史数据或报表数据，未来的是预测数据。报表数据越准、量越大，预测性数据的周期就越全面、准确度就越高。吴阳说，道道全现在的数据工作95%还是围绕着历史数据，预测性数据还不够多，但从企业经营角度来看，亟需预测数据。
此外，道道全也意识到，数字化转型升级并不只是信息中心一个部门的事，还需要在企业和员工中塑造一种“数字文化”(Digital Culture)。比如道道全在开展内训时，都会给员工强调“量化思维/数据化思维”的重要性。“我们跟工厂员工做培训，告诉他们‘你看到生产线上的那一箱一箱的产品，其实就像一块一块的数据在那里跑’，让他们逐渐树立数字化意识。”
持续进化
如今，无论是致远协同运营中台本身，还是道道全的中台应用场景都还在继续进化。类似运营计划、销售报表这样的中台用例数量还在不断增加。随着时间的推移，中台的累积会越来越大、越来越宽，这种情形导致“中台”本身也开始分层，比如致远互联就提出，其协同运营中台往下还可以细分出数据中台、业务中台、连接中台和技术中台等。
对于道道全来说，吴阳认为“我们作为企业用户，不会去把中台单列出来作为一个项目去做，一定是把它落实到各个应用场景里去做。具体工作中我们未必每天都谈到‘中台’这个名词，但作为信息化实施人员，自己心里会有数，我这是在做中台。”
在与中台密切相关的数据方面，吴阳认为，道道全接下来一段时间的主要任务是聚焦提升数据质量和数据价值化，目前“从采购供应商到终端消费者，这条主线的业务和数据都已经捋顺了，但还需要继续夯实。确保数据质量都没问题后，我们再做延伸。”
我们在道道全给主管机构做的汇报材料中，对其中一句话深有感触——“构建统一的企业级数据智能架构，紧紧抓住时代机遇”。这并非是一句口号、一句空话：道道全的崛起是抓住了食用油行业发展的时代机遇;而道道全的数字化建设之所以能够取得不菲的成绩、乃至成为数字化转型升级典型案例，也正是抓住了道道全这家企业迅速崛起的时代机遇;同样，致远协同运营中台也正是在这些时代机遇中，不断因时求变、与时俱进，才能因缘际会成为企业构建中台能力的中流砥柱。正是对这个时代里关键机遇的切实把握，才成就了吴阳、成就了致远互联、成就了道道全。
无疑，对这一过程的记录和学习，不但有助于梳理出数字化转型升级的规律，同样有利于我们不断逼近商业进化的本质。
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