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自2011年8月16日发布第一款小米手机开始，雷军与他创办的小米就站在了舆论的风口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手机，而是增加了电视、路由器、电视盒子、手环、平衡车、空气净化器、净水器、电饭煲、网络摄像机、体重秤、血压仪、智能插座、智能灯泡等共10多款产品。
与小米产品线越来越长同步增长的还有网友、业内人士、媒体对其产品品质、营销策略等诸多方面的批评、建议。小米的前5年完成了从0到1的“创造”，而接下来要实现的是从1到N的“制造”。
彼得·蒂尔的《从0到1》将“创造”描述的十分艰难，然而在许多成功的公司身上，我们却发现从1到N的“制造”似乎更具高难度。此外，小米已经开启了“生态圈”战役，这一次谁是对手?
踏上风口从0到1
雷军在金山公司，通过15年的时间，帮助金山上市。但是他并未进行从0到1的创造，因为金山并未改变微软等公司开创的软件开发模式。
但是2011年8月16日发布小米手机则是一场从0到1的创造。小米公司改变了传统手机制造商依靠硬件成本定价模式，创造性的将互联网、增值服务收益计算在成本收益中对手机实施定价。
小米公司还开创了崭新的粉丝营销、社群营销、饥渴营销模式，大幅降低了公司运营成本。同时，小米公司引入互联网资本玩法，做估值，做预期，让小米一直可以在资本市场上获得融资为企业输血。
而在这些从0到1的“创造”过程中，小米公司飞速发展，仅用3年时间就位居中国手机市场第一。用雷军的话说：“站在风口上，唯快不破。”
而且在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鲜花与掌声。我们没有看到从0到1的艰难，反而是屡战屡胜。这就是“顺势而为”的力量，小米崭新的模式如同坐上了和谐号与那些坐在汽车上的传统企业赛跑，迅速冲到了第一名。
这也验证了雷军的名言：“站在风口上，猪都能飞!”“飞猪理论”不仅适用在小米身上，那些在时代转折点上，利用新模式颠覆旧模式的企业，在发展初期都是如此，
比如，通用汽车用舒适汽车快速超越福特、日本半导体公司用低成本低价模式快速超越英特尔存储器业务、戴尔利用直销模式快速超越老牌PC厂商、微软利用廉价、兼容OS快速超越苹果OS、Paypal利用快捷网络支付一举成为电子支付领袖……
只有在时代的转折点上，踏上风口的公司才可能实现从0到1。但是从0到1并不是难度最大的工程，相反具有强大的“势能”帮助其冲刺，掩盖其缺点。
深练内功才可从1到N
企业实现从0到1具有很大的偶然性，因为“风口”的存在让企业的真正能力、缺点全被忽略。
这就如同我们骑着自行车下坡一样，这个速度并非你骑车的真实速度，一旦坡度没了，车速就会降下来，这个时候才是你的真实骑车能力与水平。
而这时也将考验你平时的训练、功夫是否做到位。果不其然，2015年成了小米最为难过的一年。在《解密小米-互联网思维下的商业奇迹》中，我写道：“通过模式创新取得领先后，小米公司必须回归传统竞争方式，打持久战。”
2015年，小米公司的问题开始不断显露：
1、首个定位2000元以上的小米Note初战失败，屡屡降价;
2、小米5本该在2015年8月上市，却推迟到2016年春节之后，上市时所宣传的“黑科技”又被网友嘲笑;
3、在网络上，大量用户吐槽红米手机的质量问题;
4、空气净化器、充电宝等产品也曝出质量问题;
5、小米的“期货”模式进行各种调侃，企业的品牌、口碑一落千丈;
6、媒体则推波助澜，从吹捧到讽刺，从讽刺到毫不留情面的质疑…..
雷军在2016年新春年会上不再谈“提速”，而是要“补课”，并号召全体员工回归初心，真诚的对待用户，对待产品。
为此，小米公司做了大量的改变：
1、开始加大技术研发力度，大量申请专利。数据显示，截止2015年12月31日，小米已经累计获得发明专利168件，实用新型专利198件、外观设计专利181件。而这些专利的贡献者，很多来自小米投资的生态成员公司云米(净水)、飞米(飞行器)、青米(智能插头)、紫米、纯米、华米、智米、绿米等。
2、在品牌方面，雷军喊出了“新国货”的口号。希望小米能够带领中国制造业以“工匠精神”打磨产品，也借这一新的口号挽回小米不断下滑的口碑影响力。
3、为了防止品牌被误伤，在2016年3月底发布电饭煲的时候，小米开启了全新的品牌“MIJIA”将除手机、电视、路由器之外的其他小米公司生态产品全都装入其中。这对于一个新公司来说，也是一件非常漂亮、非常难得的品牌运作案例。
无论是加强专利布局、重塑品牌，都体现了小米走向成熟。而且这些工作相比从0到1，更加复杂，更加专业，更加耗费精力，这都要求企业有足够的耐心和真正的实力，小米还有很多课程要补上。
相反那些传统企业，他们虽然不具备小米公司崭新的模式创新、互联网的技术、思维，但是他们在供应链管理、研发管理、品牌管理方面的功底，远远超过小米这种新公司，而且还渐渐学会了互联网营销、思维，这意味着小米曾经的优势变得不再明显。
2015年，雷军从信心满满，变得焦虑，变得煽情。他反复在各种场合强调小米是创业公司，强调员工要回归初心，强调工匠精神，希望获得媒体、用户的理解与宽容。
所以实现从0到1的企业并不值得鼓掌，那些实现了从1到N的企业才是真正的赢家。正如英特尔创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存中》写道的那样：“一个公司的成败取决于其适应变化的能力。”
“生态战”让雷军再找到风口
在单独的手机战役告一段落后，雷军将战火烧到了“生态战”。这一次，雷军还有对手么?
自从2016年开始，小米公司不再强调手机、电视，反而开始强调生态。在发布“MIJIA米家”品牌的时候，雷军宣布小米投资的55家创业公司当中的29家属于零基础孵化项目，小米生态链的支持渗透到创业公司产品价值观、品牌营销、渠道、供应链管理等各个层面。
在业绩层面，目前已有7家创业公司年收入超过1亿元人民币，2家突破10亿元人民币，4至5家公司突破了10亿美元的估值。
小米的重心之所以从手机向生态转移，主要是因为手机市场的战斗大局已定，小米牢牢占据了手机市场的前两位，加之整体市场增长放缓，手机主战场暂时还没有可以产生巨大威胁的敌人。
而市场风格也在发生改变，善于捕捉“风口”的雷军已经意识到智能手机风口退去，智能家居的风口正在来袭。而在这块市场上，雷军早已提前布局，无论是华为、三星、魅族、中兴、联想都要望其项背，小米又找到了从0到1的“势能”。
更为重要的是，在智能家居这块市场上，要颠覆和改变的企业均无优势品牌，更无还击之力。做充电宝、路由器、平衡车、净水器、空气净化器……小米已经感受到秒杀这些小型对手的“刺激”。这就如同拿着机枪对一群拿着长矛的“义和团”扫射一样的痛快，雷军再次找回了信心。
疯狂布局生态圈
雷军从创办小米第一天起就一直宣称“小米是一家互联网公司”。之所以从硬件入手进入互联网，是因为“现有的BAT格局下，只有这种模式才能突破。在竞争中，我们步步为营，我们寻找和BAT不一样的切入点，同时，我们对利润的追求是很有弹性的，我们不是寸土必争。”
在《解密小米 互联网思维下的商业奇迹》中，我曾分析了雷军在创办小米之前的心路历程，他从金山总经理退下后，就一直在思考如何能找到颠覆BAT三巨头的机会，找到与马化腾、马云、李彦宏平起平坐的机会。
但是在米聊失败后，他再次感受到了从互联网软件切入BAT腹地的难度，于是在智能手机爆发的前夜迅速切入硬件领域。而且，通过雷军的“顺为资本”快速的构建一个以小米手机、路由器、电视为核心的生态圈。
这个生态圈主要分为三层：第一层是智能硬件生态链;第二层是内容产业生态链;第三层是云服务。这三层通过自建、投资、参股等方式不断被完善。而在这三层之间通过MIUI相互连接，实现信息流动、资金流动，小米自然就成为一家互联网公司。
顺为资本5年来围绕着小米生态圈计划，投资了102家公司，迈过C轮融资的企业13家，这在投资界已经是非常出色的成绩了。而且这些项目中，有30%与小米公司一起合投。
这些投资项目涉及到硬件、医疗、社交、教育、文娱、游戏、电商、本地生活、房地产、金融。
1、为了布局智能家居，特别投资了YOU+国际青年公寓、神工007、爱屋吉屋、寓见城市青年公寓等项目。
2、在硬件类项目上，更是投资广泛，许多投资公司的产品都在小米官网上销售，比如，润米(服装、拉杆箱)、小蚁科技(摄像头)、九安医疗(智能血压计)、智米(空气净化器)、云米(净水器)、创米(智能插排)、Yeelink(智能灯泡)、紫米(移动电源)、华米(手环、体重秤)、青米(插线板)加一联创(耳机)、纳恩博(平衡车)等等。
3、在内容上，投资优酷、爱奇艺，以及游戏上的西山居;
4、在云服务上投资了金山、世纪互联。
而在对待生态圈企业方面，小米采取的策略是“帮扶”，包括品牌营销、渠道、供应链管理。雷军和小米公司为空气净化器、平衡车等多款产品站台、做发布会，同时也在小米官网上销售大量投资企业的商品。
这也让小米公司变成了电商平台，而且大量商品都是“定制化”，这很像沃尔玛、美国超市Costco，通过定制化，保证品质、成本。所以小米宣称自己是第三大电商平台，仅次于淘宝、京东，这一点也不为过。
枪口瞄准BAT
在生态圈的布局上，显然雷军的小米公司已经与BAT站在了同一起跑线上。在这里我们不得不佩服雷军的眼光、视野和格局。
自移动互联网普及以来，BAT全都将战略定位在了“连接一切”，并为此疯狂的进行投资。而传统硬件厂商在这方面则是后知后觉，无论是华为、中兴、联想、魅族，甚至是苹果、三星都没有对“生态圈”敏锐的嗅觉。因此，小米重新开辟的“生态圈”战场，这些传统硬件企业不再是对手。在国内除了BAT之外，360、乐视是唯一两家参与这场战役的企业。
其实，生态圈之战就是硬件、内容、云服务之战，而本质还是互联网入口之战。雷军利用硬件曲线打击BAT三座大山的梦想，在这场战役中是否占据了主动地位?
我认为，小米公司目前的策略就像是在造一个封闭的“鸵鸟蛋”。蛋黄是小米手机、路由器、电视，蛋白是雷军投资的一系列硬件、内容、服务等公司，而蛋壳则是云服务。
既然是“鸵鸟蛋”，这个蛋的大小一定是有限制的。这些零散的硬件、内容、服务，都需要小米公司这个内核提供“养料”，这包括品牌、渠道、用户、入口。
因此，小米的核心业务、核心品牌若无法继续强大，这些硬件、内容、服务就很难存活。事实上也是如此，净水器、空气净化器、手环、平衡车等等，所有周边产品目前全依靠小米在推动。
虽然雷军希望这些周边产品可以自给自足，可以发展自己的品牌，但将他们脱离小米来观察，似乎没有任何竞争优势。
“硬件”作为武器有强烈的排他性，意味着任何硬件公司都成为对手，而不是伙伴。而这就是“硬件”切入互联网的最大弊病，小米生态圈的这个致命弱点却是BAT们的强项。
BAT也在造“鸵鸟蛋”，但是他们是以一款核心软件为蛋黄，给周边投资的公司给养。软件与硬件不同，属于“分布式”和“去中心化”，输出的是真正的能力。
1、腾讯公司依靠QQ、微信的账户体系，可以分布在无数的设备上，为它们提供入口、用户以及支付能力。腾讯投资的企业也有自带入口，自我生存的能力，比如，滴滴、美团、58、京东。
2、阿里巴巴也是如此，以电商为核心，通过云计算、OS、大数据向投资的公司提供入口、技术服务、金融支付能力，显然也不受硬件的局限，其可延展的能力更为强大。阿里巴巴投资的大量公司都自身具备品牌、营收能力，不依靠阿里巴巴存活。
3、百度也是如此，依靠搜索为核心。通过云计算、人工智能，将自己的技术能力、入口广泛的输出给任何企业。
BAT以一款核心软件为中心，利用账户体系建立庞大的连接，不局限于任何一款硬件，不排他性合作。
雷军也意识到这个弱点，他讲“尽可能广泛结盟，和大家协同”，雷军天生的左右逢源性格，让他总是善用合作的方式利用其它企业的优势。
但是小米目前采取的生态圈战术，更像是2010年前的腾讯，以封闭的方式造蛋。而互联网的未来则是开放、共享，去中心化、分布式连接，当BAT纷纷采取全新的开放战略的时候，小米却自我封闭，这种打法胜算几何?
更值得一提的是，小米手机、电视、路由器这三大核心业务也并非稳如泰山，这也决定着小米生态圈的稳固与扩展。小米手机只占14%的市场份额，硬件产品很难实现30%以上的市场份额，因为硬件产品的竞争属于多象限战，涉及品牌、工艺、渠道、价格等复杂的因素，而软件与互联网则可轻松的实现垄断。
我认为这并非是在唱衰小米的生态圈，而是在阐述一个基本事实。如果雷军想要与BAT战斗，就必须实现垄断的市场份额，这是互联网的规律。所以这场战役不发动则好，一旦发动这意味着小米与BAT彻底决裂，也将加速其他硬件、服务、内容企业与BAT结盟，这并不是一场秦战六国的好戏。
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