站长资讯网在中国的民营教育市场上，俞敏洪和他的新东方教育集团，就像一面旗帜，广为大众所知，但在这片万亿级的教育市场里，还有一批鲜为人知的神秘大佬，他们低调务实，多年默默在细分领域埋头深耕，直到融资消息传出后，人们才恍然发现：原来他们的公司早已跨入进了亿级营收俱乐部。
最近，总部位于深圳的贝尔科教集团对外宣布，公司已完成新一轮融资，融资额高达数亿元，此轮投资者包括国中创投等投资机构。在此之前，它曾获高通等知名公司注资。
贝尔科教涵盖的业务包括线下儿童学院、机器人大赛、线上教育平台、智能教具硬件等，如今它已在中国开办了400多所线下学院，致力于为3到13岁的孩子上好每一堂科教实践课，而它自主研发的智能教育机器人，更已销往全球30多个国家和地区，集团每年营收高达4亿元。
融资消息发布后，贝尔科教集团掌舵人逐渐为媒体所注目，王作冰这个名字，开始频繁地被大家提起。这位贝尔科教集团创始人兼董事长，身兼技术极客和知识分子的双重气质，他是《人工智能时代的教育革命》作者，是黑马会教育分会秘书长，也是儿童成长联盟发起人和行知会会长。
(资料图：贝尔科教创始人王作冰)
从小就是孩子头的王作冰，小学到大学一路都担任着班长角色，这样的成长环境很容易将他推向管理者、创业者的行当。他的骨子里，也总期待自己可以引领伙伴，干番大事，走出一条与众不同的人生道路。
作为创业者，王作冰有着自己的笃定和坚持，他不是那种赚一分利就要花一分钱的急功近利者，通常他会把赚来的钱优先投入到研发上，为了让团队信服这种决定，他往往拿着比其他高管都要低的薪酬。你很容易把他归结为那类为了实现宏大目标而一再延迟满足感的创业者，这让他在急躁的市场中活得沉稳，也得以自如地把控公司的发展节奏。
最近，王作冰首次深度揭秘了他做教育的缘起，他眼中的教育和教育市场，以及他如何将公司从零做到营收4亿的奥秘等。在王作冰的教育拼图中，他给当下的自己定了两个小目标：一是要在中国铺设5万间教室，二是要把业务扩展到全球150个国家和地区。“这将是我最后一份工作，做完就退休。”访谈中，39岁的王作冰斩钉截铁地说。在他的人生规划中，贝尔科教已然是他为之奋斗终生的事业。
1.世界上比创新更高远的使命是育人
大学时期的王作冰，偶然迷上了一本叫《贝尔实验室——现代高科技的摇篮》的书，那个时候他正在上大学。 “他们做的事真是太酷了，是改变人类的东西。”王作冰眼中的“他们”，指的是贝尔实验室里的一群科学家和工程师。
在全球科技史上，贝尔实验室曾是一个辉煌而神奇的存在，就连世界首富比尔·盖茨都曾感叹道：“如果能穿越探险，我的第一站将是1947年12月的贝尔实验室。”
那个令比尔·盖茨着迷的12月，正是世界上第一只晶体管诞生的时节，这种小巧、消耗功率低的半导体器件，与印刷术、汽车、电话等发明齐名，它是现代集成电路的基础，支撑着现代电器的有效运转。
晶体管的诞生正式拉开了世界电子工业革命的序幕，也引领人们踏入了电子信息社会。自那之后，从传真机到按键电话，从数字调制解调器到蜂窝电话，从通信卫星到高速无线数据系统，从太阳能电池到有声电影……数不胜数的创新技术和产品，不断从贝尔实验室涌出，创意工厂里的科学天才们，孜孜不倦地设计着他们眼中的“未来世界”。
(资料图：贝尔实验室研发出的世界第一个晶体管)
2000年初，王作冰就已经成为了贝尔实验室的超级粉丝。毕业几近六年，当已经积累起互联网技术服务、社交和O2O等领域的创业经验后，这位进入不惑之年的互联网老兵开始筹谋更大的事业冒险。在思索着该选取哪个新赛道挑战时，王作冰的脑海中突然窜出了这么一个问题：“贝尔实验室已推动了人类这么多进步，到底还有没有哪种方式还能更有力地推动人类的进步?”
很多人找创业赛道，往往最先思索的是市场“刚需”，王作冰此时优先考虑的，是使命感的高远与否。小时候，奶奶常常告诫王作冰，做人做事，要有大格局，他自己也坚信，这是企业能做大走远的关键所在。
“贝尔实验室可以有一个实验室，但教育可以产生N个实验室，育人的力量是无穷的”，在反复探索后，王作冰终于找到了答案，“如果从贝尔实验室到贝尔教育，这件事做成了就可以惠及更多人，在贝尔的培育下，就可以诞生N多创新人才及互联网精英，没有比这件事再高远的了。”
说干就干。2011年，王作冰果断地以“贝尔”为基因，成立了贝尔科教，他瞄准3-13岁这个年龄层，希冀将贝尔实验室里的优秀基因带进科教实践课堂，让孩子们从小培养起创新意识和动手能力。
他分析过新东方的成功经验，一大感悟是新东方前瞻性地布局了青少儿英语市场，由此成了抓住时代机遇的企业之一。“花了十年时间，儿童英语里出现了航母级企业，如果我从现在开始做创意科教，往后推十年，市场里一定也会诞生航母级企业”，王作冰当时这样预估市场前景，他对未来走势看得乐观，“会不会是贝尔，不知道，但我们是有机会的。”
笃定创意科教将会是个大市场后，王作冰还意识到，传统教育仍有其弊端，创意科教有其存在的土壤，贝尔科教理应做传统教育的补充者角色。
早在开办软件技术公司那会，王作冰在招募新人时，发现到了一个痛点——传统教育培养出来的人，在创造力方面普遍偏弱，单位要花很多时间去培养新人，而这些新人往往又缺乏主动探索的欲望，通常是带队人在后面推一步，他们就往前走一步。
“传统教育对工作的实践应用，不能很好地满足这种创造力要求。如果再过30年，AI人工智能时代真的来临了，整个社会对创造力的要求只会越来越高。”王作冰这样总结他在选择赛道时对市场痛点的思考。
如今，就在王作冰在这个市场深耕六七年后，在人工智能创业热潮的带动下，创意科教领域也开始冒出了越来越多的创业者。当其它公司还徘徊在几千万的营收规模时，提早入场的贝尔科教，已将年营业规模做到了4亿元，跻身成了这一轮创意科教竞争潮里的领头羊。
2.让教育自然而然发生
在贝尔科教集团，王作冰担负的不仅是掌控全局的董事长，他还同时是首席产品经理。在他的观念里，教育的本质就是一个灵魂点亮另一个灵魂，教学需要的是把孩子们潜藏的探索欲望给激发出来。
做线下学院时，王作冰一改灌输式方式，引进了美国的创意科教理念和课程体系，开展起实践教学。他还请来香港中文大学的校长、中国工程院院士徐扬生和大连理工大学的教授裘杨等教育专家，一起探讨设计全新的教学案例——所有这一切准备，都是为了力求实现一个核心目标，那就是“上好一堂课”。
传统课堂教小朋友学习各种原理时，通常是老师拿个粉笔在黑板上写知识点，学生坐在座位上背，然后通过习题练习来加深印象。王作冰并不希望贝尔重复传统套路，他倡导“让教育自然而然发生”的教学理念，比如同样是教孩子们学习三角形原理，贝尔的老师会让孩子制作一座桥，使得他们在实践过程中，体会四边形和三角形的具体差异。
“最开始这座桥孩子会用平行四边形做，发现它是不稳固的，但在平行四边形中叠加一道梁，就变成了两个三角形，这时这座桥反而就稳固了。”王作冰分析，通过这样的作品演示和拆装实践，孩子们可以在玩乐中感知探索，何为三角形原理，何为平行四边形原理。
“人性当中最愿意做的事情，一定是玩的事情、不累的事情。” 王作冰如此诠释“自然而然”背后的逻辑。在他眼中，学习这件事情，在贝尔通常是家长才感受到的，孩子们感受到的是玩，是一起做一个项目，比如设计一个机器人，组队完成某项任务，这样反而更能激发起孩子们的学习兴趣。
(资料图：贝尔产品Mabot)
小时候，学霸王作冰时常会领着小孩们一起玩冰雪游戏，以给课外时光注入些许乐趣。每到冬季下雪天，一等到大院里的河道结了冰，他便会和孩子们在冰河里建冰屋、堆雪人、造冰道、开展冰雪比赛，玩得不亦乐乎。场地搭建是一个不小的“工程”，在小作冰的统筹下，大伙们彼此协作，共同钻研，才及时搭建好玩乐道具和玩乐场地。有时部分道具没做完，孩子们还会自发“加班加点”，琢磨各种制作方法和造型方案，全然没有疲惫感。在王作冰眼里，那已经不单单只是简单的玩乐游戏，更是一次锻炼团队合作的绝佳机会。
后来，他把这种玩乐精髓注入进了他的贝尔教育体系里，为此尤为强调教学要激发学习者的主动性、有趣性和热爱感，比如会给孩子们设计类似机器人任务课或举办机器人大赛等。在这种设计体系中，孩子们若想要驱动机器运转，他们就必须要掌握相应的学科，去弄清楚轮子怎么转、行走路径怎么走等，这些答案书本上都没有，参与的成员须反复策划和调试。“你做这些东西，完全不是为了考试，是因为热爱，因为有趣。”王作冰总结说。
在形容理想的教育场景时，王作冰这样描述道：小孩在课堂上玩了一个半小时，出来之后，知识能力就掌握了。但他也坦然，现在受限于人类的思维局限，总还需要给课堂拟定一个“实践”形式，也许日后随着科技的发展，以及沉浸式设备的成熟，未来可能真的可以完全做到让教育自然而然地发生。
教育的神圣在于，老师的每一次教学，其实都在创造一种无限的可能性，这也促使王作冰对教育本身心存敬畏，正如他所剖析的那样：“一堂课，对老师来说可能只是一堂课，但对孩子来说，是他人生的一个构成部分，而且是不可逆的构成部分，这个历史过去了就过去了。”
王作冰时常会听到家长们带给他的一些教学反馈，比如贝尔设计过一些让小朋友盖房子的课程，这种房子的结构跟真实的房屋结构完全是一样的，平时小朋友每每走到墙底下，都是熟视无睹的，但小朋友上了实践课后，反应慢慢就敏锐起来了。“走到楼底时，他会和我讲，说这个楼是怎么盖起来的，用什么原理盖的”，小朋友的母亲听到这些后，显得很是兴奋，她认为孩子通过课堂打开了一颗洞察现实生活的心。
“我们就是要给孩子训练出一种思维方式，让他去探究事情背后的原理和逻辑，当这些思维一旦形成后，他就会触类旁通。”王作冰如此阐释创意科教的某种独特价值。
3.从0走向4亿
在创意科教这个领域，大部分企业目前只能做到三四千万的年营收，贝尔已经做到了四个多亿。除了入场早，王作冰自己总结了三大关键因素：第一，公司有互联网基因，有标准化的IT系统;第二，公司有一波稳定的中层骨干员工;第三，公司有成熟的文化愿景驱动，而且在扩张兼并时，能快速地实现团队和文化融合。
熟悉王作冰的朋友，没有人会对他的“谦让风格”表示吃惊。无论收购公司，还是招募员工，王作冰始终坚守“先让对方满意”的“谦让”原则。
谈并购时，王作冰很少砍价，除非意在收购对方的资源。他的逻辑是：“你提价格，我能承受，我就收购。我要评估的，是我能不能做到，我若能做到，我就让你爽，让你舒服。”
招募员工时，王作冰则会问对方看中什么。“你告诉我你最在乎的点，如果贝尔能满足，又符合商业利益，那这事就OK，如果满足不了，这事就不往下继续了。” 他压根不去跟对方讨价还价。
一旦涉及到经营目标，王作冰也会有极为严肃的一面。“你可以说你今年能完成一个亿的业绩，也可以说能完成1.5个亿的，甚至可以说完成8000万的，可一旦说定目标后，你就一定要完成的，你要完不成，在我这里，信任度就没了。”
王作冰的经营作风，与小时候奶奶的耳濡目染密不可分。出身名门闺秀的奶奶，经常会教小作冰很多朴素的道理，比如要能吃亏，要重诺，要大气，要讲和气。而他可以吸引到一群骨干追随他多年，与他“孩子头”的经历又密不可分。
家乡黑龙江伊春时常下雪，小时候一到寒假，王作冰便会领着伊春林业局大院的小孩一起玩，大家自制滑冰鞋，在结冰的池塘上建滑雪跑道、用雪盖房子，零下二三十度的大冷天，二三十个小孩干得热火朝天。那时冰场上所有的事务分配权，都由王作冰说了算，比如房子建多大、造多少个屋。
他并不是靠拳头获得权威，而是靠能干和义气。修雪道盖房子往往会用到工具，这时的王作冰会非常大方地把家里的合适工具全拿出去分享，尽管有些工具是他父亲的心头肉。
王作冰的父亲是做木工出身的，得知自己心爱的工具被儿子拿去玩耍还用坏了时，往往会勃然大怒、暴跳如雷。即便这样，王作冰下一次还是会冒险，照旧会将父亲的工具拿去给伙伴们用。类似“挺身而出”的经历，很早就造就了王作冰在伙伴们心中讲义气的口碑。
讲义气的人往往能赢得同伴的信赖，比如学校发生帮派争斗时，两派都会把“情报”透给王作冰，甚至请他来主持“公道”。生活中，每每有小伙伴拿不定主意时，也总爱向王作冰寻求建议。这样的人选，很容易被师生相中做 “班长”，于是从小学到大学，甚至创业后参加黑马营时，王作冰一路都是“班长”。
这些“班长”积淀，使得王作冰具备起逐步操盘更大产业的基石，他由早期领着二三十个孩子建造雪道的孩子头，已逐步蜕变成了今日得以掌控1600多号人的集团董事长。“作为一个leader(领导者)，你既要去保护你的伙伴，又要去化解争端，使大家向一个目标行，逐渐逐渐，你就会越来越具备处理复杂问题的能力。”他总结说。
4.从伊春走向全球
王作冰出生于1979年，他成长的年代，正值中国对外开放初期，那时港澳台华侨经常会坐着专列火车去伊春考察内地的风俗民情。
在小作冰的记忆中，华侨们总是穿得干净而洋气，家乡人当时穿的都是手工做的棉鞋、棉袄、棉帽，华侨宾客则已穿戴起雪地鞋、羽绒服和耳包。
那个时候，小作冰对外面的这群人和他们的生活充满好奇，他期望自己某一天可以走出小镇，看看外面的世界到底是怎样的。
大学时，他考到了哈尔滨念大学。毕业后，他的足迹踏入到了更广的疆域，从大连到北京，从日本到台湾地区，从成都到深圳，他从北往南，一路在探索“外面的世界”，一路也在探索更大的商业可能性。
而今年对王作冰来说，将是“认知”继续扩大的一年。他计划在美国开办第一家贝尔分校，正式迈开公司全球化的第一步。
(资料图：贝尔CES展)
十余年前刚开始创业那会，王作冰安抚自己当时的女朋友说：“失败了大不了就再回来写代码。”而在他内心，他其实对创业这件事已经非常笃定，他狠狠地对自己说：“要么成，要么蹬三轮车卖煎饼，只能选一条。”
初中做生意时的启蒙事件，某种程度上激发了他在创业上的冒险胆量和信心。那个时候，当父辈们还守着计划经济拿着固定工资时，王作冰就开始和班上同学合伙做起木头生意，寒暑假时他们会把木头从伊春运到哈尔滨卖，然后从中赚取差价，当时一个月做生意赚到的钱，往往比他父母加起来的月薪还要高。
时至今日，王作冰坦言自己创业并不只是想单纯赚钱。他称自己的成就感始终来源，可以带着一群人，一起做成比较大的事。在他的价值观念里，他如此诠释“成功”：“你自己有了多少钱，是坐私人飞机还是干嘛，这都不叫成功。你能够给更多人的生活带来好的改变，能影响更多人，那叫成功。你是一个老师，你教了20个孩子，这20个孩子因为你，人生发生了改变，这也是成功。”
未来，他期待把公司做上市，做成教育行业中的变革者和龙头企业，也期望自己在财富聚集的过程，首先是跟客户的关系处好，其次是把员工照顾好，让员工随着企业的发展，可以共享利益，然后是把股东的利益照顾好，剩下的就是把社会的责任做到。这位讲求“取势明道合众共赢 ”的贝尔科教掌舵者和贝尔实验室的超级粉丝最后说：“现在所有的方向都是清晰的，路径也是清晰的，剩下就是带队伍把这些东西执行出来。”
对话王作冰：AIQ过低的人将成为智能时代的贫困人口
问：为什么你从小似乎就显得比同龄人要早熟?
王作冰：这和我奶奶对我的教育影响有关。奶奶经常告诉我说，做人要大度，要分享，要学会吃亏，要看得长远。我奶奶深受传统儒家思想的影响，传统儒家的那套东西，当时的小朋友接触的并不多。那个时候，我奶奶常常会把她认为对的东西，不停地教给我，比如他告诉我说要处理好邻里关系，要在小朋友中形成威望，怎么形成威望，可能就是要对人好，就是让大家玩得高兴，甚至有冲突的时候，要去能化解。
问：你看上去很谦和，骨子里会有狼性的一面吗?
王作冰：做事上我们还是讲究狼性的团队，比如说我要优秀，我要赢，要赢得优雅，输得漂亮，赢如果吃相不好，手段很恶劣，我也不要。没底线的，都是看短期盈利，这太急功近利了，如果你的团队一旦这样，你的商业文明就建设不起来，你的根基就不稳，团队就是一批雇佣兵。
这和我妈妈对我的教育影响又很相关。我妈妈是典型的东北人，性格特急。小时候如果我在外边打架打输了，我妈妈对我的教育是说，打输了你就不要回来，很丢脸，如果打赢了，我表扬你。而奶奶的教育是说，要以德服人，你跟人打什么，你要跟人去沟通，要有能力去化解这些危机。这两个东西在我身上都有。
问：小时候家人对你的期望是什么?
王作冰：你要优秀。我自己的期望是，做点别人做不了的事。
问：读大学时为何选了计算机专业?
王作冰：我1998年念的大一，大学期间正是门户崛起之时，当时我看报纸上鼓吹说，互联网要来了，计算机热了。那个时候我也挺务实的，一开始并没有想着说就要改变世界，当时感觉互联网浪潮离自己还很远，所以选专业更多是考虑它吃不香，是不是好就业，加上自己对新东西也还比较好奇。
问：你什么时候开始涌起了创业冲动?
王作冰：其实初中那会，我就有了创业冲动，那个时候开始跟人合伙做起了木头生意。后来家人觉得，还是要读书。所以直到大学毕业后，我才开始开办正式创业，一开始是做技术服务公司。
问：创业十年下来，有哪些思维上的拓展?
王作冰：一开始，我认为要技术最牛，所以第一个公司是技术导向型公司;等到第二个，觉得光有技术是不行的，还得对市场很敏锐，因为搞技术出身的，总想把这个产品做得非常完美再推到市场，市场思维就是，你做得差不多了，先卖着。到了第三阶段，发现人员和组织架构又是最重要的了，HR的力量应该是公司最重要的一股力量，因为人才很重要;到了第四个阶段，技术和市场还是那个技术和市场，人还是很重要的事，实际上你的规范和财务性和资本层面的东西，就很重要了。
问：创业这一路，你在不停更换城市，是从商业成功性的可能性来考虑的吗?
王作冰：从最小的山区出来，扩大到在全球都可以经营，是有这么一个思想认知，想在商业上逐步往前走。
问：当时你为什么能这么坚决?
王作冰：把它当成一个长远的事业，如果你不去投入，可能你现在过得很好，但两年之后就过得不好了，你现在投了后，可能两年之后会过得更好。
问：延迟满足感需要很有定力，而且会面对很多质疑，对此你是怎么去说服自己和说服他人?
王作冰：很简单，给大伙的，比给我的多，你们还能说啥?我作为老大，我拿的更少，我想这么干，行吗?
问：取舍时，有些人能舍，有些人舍不了，你怎么平衡?
王作冰：根据企业的情况，我会去平衡这件事情，谁应该多给一点，谁暂时就延迟一下满足感。延迟满足感的人，我会记在心里，将来一定会让你拿得更多。争的不足，让的有余，短期来说，争的赚钱了，但从长期来说，是让的拿得更多，这是格局上的不同。
问：现在都说中国已经步入了人工智能元年，但AI应用还并不是很广，你怎么看待AI产业当前的发展态势?
王作冰：AI会起来，AI最好的进入场景，可能是在教育，现在技术本身还没有大的突破，用户体验也没那么好，相信会有技术公司做起来。
问：你为什么会提出AIQ理论，你怎么理解它的内涵?
王作冰：工业社会中，人要跟机器打交道，IQ显得很重要;到了信息时代呢，EQ就变得比较重要的，因为很多信息沟通交流;而下一个时代人工智能时代，人要跟AI打交道，人类利用人工智能的能力，也是一个商数，叫AIQ人工智能商数。将来人和机器将是竞合关系，既竞争又合作，所以我们要提早布局，训练人跟机器相处的能力，哪些东西是机器人做不了的，人类就要重点发展这种能力，机器人特别擅长的，我们就要把它利用好。
(资料图：《人工智能时代的教育革命》)
对于这些，教育要有预判，但现在的教育，还是在为工业时代做服务的，如果20年后，现在的教育辛苦培养出的这些能力，最后被机器取代了，那就白费功夫了。所以我们要提前意识，早些培养小孩的AIQ，贝尔的课程也在围绕着小孩如何跟跟机器人打交道在进行。
问：如果AIQ过低会造成什么后果?
王作冰：随着社会的发展，现在这个时代理解的物质贫困，逐渐会消失。20年后，最底层的人，不一定是说生活不好的人，而是不能给社会创造有效价值，没什么作为，平平庸庸过完一生，AIQ过低的人将会是智能时代的贫困人口。
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