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这一阵，华为任正非在机场排队等出租车的照片和排队在内部食堂吃饭的照片迅速走红，一时间任正非像网红般地刷遍朋友圈。同样，前几天华为与支付宝的合作也被媒体迅速解读为华为要与苹果在移动支付领域抗衡，尽管种种迹象表明，这只是华为生态合作中很小的一次合作而已。
如果是五年前，即使是任正非有战略远见的内部讲话也未必有今天这么高的关注度，即使是华为企业业务的超常规发展的发布会，会上的媒体也是寥寥。
在华为历史上，也许从来没有像现在一样，被媒体、行业和公众如此关注。
华为在企业级市场上的主要竞争对手思科的前总裁钱伯斯以前每年会针对华为发表一次讲话，这位通信行业的翘楚，之所以十多年来一直密切关注着华为，也许是来自于自已超越常人的商业敏感，另一方面也可能是早在十多年前，就发现华为这间公司身上的气质让他和思科感觉到可怕。
早在2003年，有传言就称钱伯斯制定了一项打击华为的计划。事实上，华为正是在思科、爱立信、阿朗，甚至三星和苹果的眼皮子底下，用了二十多年的时间迅速长大。
2015年，钱伯斯退休后曾对媒体称，“任正非是一个好领导。他领导的华为很成功，组织规模也在不断扩大和成熟。我一直关注他的言论。我们对于为中国带来数字化，以及数字化带来的好处的理解是一致的。我们在这方面是竞争对手，而且会在此方面继续竞争。华为正在经历的很多转型对其公司而言都是很好的。”
得到敌人或竞争对手的尊重，或许真正说明了华为最为强大的能力。
同样，在中国如日中天的BAT，占据着中国最大的社会资源和媒体资源，但至今仍然没有人敢与华为对标，无论是公众还是BAT自已，可能潜意识里，觉得BAT与华为根本就不在一个水平线上。
虽然如此，如果说以前我们可以明确知道华为是一家通讯设备行业的国际性企业，但在今天公众和媒体如此关注的情况下，华为的面目却越来越模糊了。华为究竟是一家运营商设备制造商?一家网络设备制造商?云服务支撑系统服务商?还是手机厂家呢?
是，却又不全是。
一、超越爱立信，赢的不仅仅是市场，更多的是技术的必然
在通信设备行业(华为称运营商业务)，华为在全球已领跑两年。
2014年华为以310亿美元的总营收微超爱立信的293亿美元营收，成为全球第一，之后通过2015年21.4%的增长，到2015年末，华为的运营商业务便以358亿美元(2323亿人民币)的总量与爱立信294亿美元营收拉开距离。
正如思科钱伯斯所言，“对于为中国带来数字化，以及数字化带来的好处的理解是一致的”。华为不仅是在中国，通过自己对运营商业务的深入研究，正在以ROADS模式，推动全球运营商业务的数字化转型。
如果我们跳出运营商业务的数据层面，变换一下角度，我们站在全球个人化通讯方式变化的角度，会惊讶的发现，华为超越爱立信的时间，正好与全球4G网络普及的时间点相吻合。
这绝对不是巧合。
在3G时代，虽然标准是爱立信、诺基亚等企业制定的，但真正的核心专利却掌握在高通手里，后面欧洲演变出的WCDMA的标准和中国的TD-SCDMA标准，也正是针对高通专利垄断而产生的必然反弹。
华为的研发2002年开始起步，不久便迅速加速，早在3G未普及的时代就开展了4G核心专利的研究。到目前，华为为LTE网络提交了500多件核心标准专利，占到了LTE标准专利的25%。事实上在4G标准的最核心专利上，华为拥有足以和高通等专利大户对抗的能力，只是这一点并不被外人所知。
而这些技术和专利的储备，无论在设备制造和网络覆盖上，帮助华为进入全球140个首都城市，几年时间里成功部署了400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。而在全球4G建设方面，华为目前占到了46%的市场份额，全球领先。
可以说4G的商用，让华为长久积累的技术优势得以迅速释放，同样也将随着4G及4.5G(华为倡导的这一技术得到了3GPP的正式命名)网络的市场的进一步放大，华为将进一步拉大与爱立信、阿朗、诺基亚之间的距离。
技术实力的积累，确实不是一日之功。我们今天所看到的华为的强大，更多的来自于十多年间华为在通信技术领域的深入研究。虽然就总体实力和专利储备而言，华为与同行仍然有一些差距，但现在双方的差距并非量级差别，而且这一差距正在一步步缩小。
在2015年IEEE发布的全球专利实力排名中，在通信和互联网设备领域，华为以365的专利指数排名第12，爱立信以1297指数排名第4，阿朗以469的指数排名11。同样，在2015美国专利服务机构(IFIClaims)发布的2015年度美国专利授权量排名中，华为以800件的数量排名第44位(这是华为第二次进入TOP50的榜单)，在这份榜单上，思科以960件名列第36位，而爱立信以1407件名列第20位，从专利授权数量上看，华为已与爱立信、思科处在同一量级上。
从这个意义上讲，我们大致可以理解华为所说的，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”的意义，虽然在技术总量上华为可能还存在差距，但在关键领域，比如4G、未来的5G等核心技术方面，华为远远走在了行业的前面。
根据GSMA的预测，到2020年全球LTE用户数将从现在的10亿增长到38亿，而LTE在无线技术中所占的份额将从现在的15%增长到44%，如此看来，华为在运营商业务方面的增长潜力仍然巨大。
未来的5G，华为已经开始与爱立信等行业巨擎们合作，这是否意味着未来华为将成为主导全球通信领域的一支重要力量?中国的技术性企业是否会带领全球步入数字化时代呢?
我们把答案留待未来回答。
二、增长生猛的企业业务，是否会成为运营商业务的另一个版本？
严格意义上讲，华为明确进入企业业务市场应该从2011年算起，到目前只有不到五年的时间，而华为企业业务BG的前身是以专网市场部为班底组建的企业业务部。
这块市场原来一直是由占绝对优势的思科占据，无论是企业级的交换机、路由、NAS还是行业整体解决方案，思科都是无可争议的大哥。
这就是当初华为刚进入企业业务时广泛不被看好的原因之一，而另一个原因就是华三被惠普收购后，华为的企业业务基本接近于零市场，当时没有多少人相信华为能在企业市场取得和运营商市场一样的成绩。
同样，这也就是华为身上特有的坚持，在别人认为不可能的地方，硬生生地开避一块绿地来。
经过2011、2012年的试错调整和渠道建设，到了2013年，华为的企业业务就显示出其生猛的本质来，全年销售达到了27亿美元;到了2014年企业业务增长27%，服务超过100家世界500强企业，在存储市场一举拿下了31.7%的市场份额。
这一次，华为再次让行业惊呆了。
到2014年下半年，IDC的统计数据显示，思科在中国网络设备市场的份额已经下降到了18.2%，而华为同期则上升到了34.7%。这一变化的结果，也预示了未来华为在中国企业业务市场的增长空间。
到了2015年，华为企业业务成长为中国市场第一。应该说从2014年下半年就显示出来了这一结果，但实际的增长量公布后还是超出了许多人的意料。2015年华为企业业务实现销售收入42.5亿美元(276亿元人民币)，同比增长43.8%，而自2011年至2015年的复合增长率更是达到了35%。
事实上，拿思科来和华为的企业业务相比有许多不科学的地方，这是因为思科不仅为企业市场提供设备，而且还为运营商提供通讯设备(因为思科的业务未能进入前三名，在运营商业务中并没有提及)，但在通信厂商中，很少有对企业市场的业务进行单独分类公布的，很难找到一个可行的参考标准，唯一接近华为企业业务的也只有思科了。
而从全球的业务看，2015年思科营收492亿美元，体量依然巨大，但同比增长却只有4%，2016年第一财季，思科全球总销售额127亿美元，同比增长3.6%。以2015年华为企业业务的销售总量42.5亿美元计算，仍然只有思科的20%左右。但别忘了，华为企业业务2015年的增长率是43.8%，而华为在2016年分析师大会上的期望值是在2017年达到100亿美元的营收，也就是说，按目前华为企业业务的增长率，到2019年左右，华为企业业务的销售额可能达到200亿美元左右。
但这只是一个常规的估计，华为企业业务的增长可能远远没有这么简单。
很多人喜欢习惯性的把华为的业务增长归结于“狼性”的市场团队，但事实上，华为官方从来没有提出过狼性文化这样的概念。华为企业业务的增长，更多的得益于“业务驱动的ICT基础架构”设计和“被集成”的开放策略。这可能不太好理解，与其它厂商卖设备相比，华为更偏重于基于行业和企业用户以业务需求为核心的整体解决方案实施以及与合作伙伴的广泛结盟。
企业业务的市场未来比运营商业务可能还要大，想像空间也足够大，仅仅靠企业自身很难有几何倍数的增长。华为“被集成”策略的提出，不仅仅解决了企业和渠道商的关系，更重要的是构建了一种开放式的产业生态。
截至2015年年底，华为企业业务在全球的渠道伙伴数量超过8000家(中国区5000家)，解决方案伙伴超过350家。对于企业业务而言，这是一支非常有强劲的部队，而他们才刚刚施展才能，当这些8000家(未来可能更多)的合作伙伴产生合力的时候，华为企业业务BG发生什么样的奇迹都不奇怪。
华为二十多年来无论是在无线网络还是固网、通信标准以及产品方面的技术研究，都聚焦在了“全联接”这个细分领域，从而构建起了足够强的技术体系和能力，而这种技术能力的释放，不仅仅会表现在运营商的数字化转型过程，同样也会在行业和企业的ICT基础业务上为企业提供更为高效的联接。所以华为企业业务的快速增长，同样得益于华为长久的技术投入和技术积累。
当然，当这种技术和产品优势释放到更容易让公众接触和理解的电子消费品领域时，其带来的裂变效应就更加明显和更加令人震惊。
三、华为手机，打通华为与公众之间的一道桥梁
在2012年前后，每次当我给身边的朋友讲到华为时，很多时候对方会疑惑地问，“你讲的是深圳的一家小公司吧”。尽管当时的华为已经不是什么小公司，在通信领域，华为已经成为国际型大公司了。但中国普通公众很少有人熟悉电信运营商业务的，对生产运营商通信设备的厂家更是不知道是何方神圣，在他们的眼里，华为根本不是什么科技企业，只是一个设备制造商。
在2013年华为P6出世之前，尽管当时华为的手机销量也不小，但媒体和行业普遍认为，华为是做不出像苹果iPhone类似的产品的，华为手机也不可能成为一个独立的品牌存在。
两三年过去了，随着身边用华为手机的人越来越多，华为是什么的问题早就不是问题，对于普通的电子消费品的用户而言，华为手机不错的认知已然形成。
如果我们抛开华为手机的业务数据不谈，华为手机在三年左右的时间里，让普通公众认识到了华为品牌的存在，这本身对华为而言就是一件极为有价值的事情。
与三年前一样，华为同样的尴尬和行业的短视发生在了2016年初，当任正非在华为市场大会上提出希望华为手机(华为消费者业务BG)“终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入”的目标时，行业一片惊呼，许多媒体引经据典来论证华为这个目标是不是太远、太夸张而显得不切实际。
然而及至华为公布2015年财报，行业才可以静下心来审视华为手机未来1000亿美元的销售收入能不能实现。
2015年华为整体业务营收达到了3950亿元人民币，其中消费者业务实现销售收入人民币1291亿万元(超200亿美元)，同比增长72.9%，全年智能手机发货量达到1.08亿台，成为全球前三的智能手机品牌。
2016年第一季度全球智能手机的销量显示华为在手机行业的位置，今年第一季度华为手机以2700万部的出货量继续位列全球智能手机的第三位，市场份额9.3%，与第位列第二名的苹果14.4%的市场份额相比，有5个点左右的差距。
事实上，如果以华为手机2015年的营收和增长率为基础计算，也许用不了五年，到2018年，华为消费者业务的营收将达到近1000亿美元。
这当然是理想的预计。对于华为手机而言，其目前面临的竞争对手是拥有独立生态系统的苹果和多年占据市场份额第一的三星，未来华为手机的路可能比前三年更为艰难。
但1000亿美元的梦想依然令人向往，如果华为手机实现1000亿美元的销售额，那又会是什么样一种行业地位呢?
2015年三星的财报显示，全年营收1800亿美元左右，其中三星移动部门(三星手机业务)收入达到870亿美元，运营利润为85亿美元，收入比前一年同期下降7.3%，利润下降30%。对比这个数据，我们应该大致可以明白，华为手机的千亿美元的销售收入有可能是针对三星移动业务制定的。
也就是说，在此消彼涨中，华为消费者业务的销售收入达到1000亿美元，将超过三星手机业务，成为与苹果直接竞争的智能手机厂家，而那时华为手机的市场份额将达到全球第一。
当然，要达到1000亿美元的市场收入，光靠价格竞争远远是不够的。回顾华为手机这三年的历程，华为在移动网络端和产品制造端的优势基本完整的幅射到了移动终端，在过硬的产品质量支撑下，华为手机成功的避开了中国手机厂家的低价血拼，将华为手机成功地打造成了高品质的时尚电子消费品，令华为手机的品牌影响力在全球有了极大的提高。
2015年华为第二次登上Interbrand全球品牌百强榜，排名第88位;在BRANDZ的全球百家最具价值品牌中位列第70位。据全球知名调研机构IPSOS报告显示，华为品牌认知度增幅位列全球第一，其中整体知名度由2014年的65%上涨至76%，有超过3/4的消费者知道华为手机，在素以品牌高地著称的欧洲市场对华为手机的品牌认知同样大幅度提升，在中国市场，华为手机的认知度达到了97%。
华为手机在收获真金白银的同时，意外地通过手机让华为品牌与公众之间产生了更紧密的联系。
这种品牌延伸和互哺，还表现在了华为分布在全球的17个研发中心对华为手机的快速增长的扶持上。无论是美学设计、新材料应用、工艺制造还是通信技术，华为根据全球不同区域特点和资源建立的研发中心吸引着全球最顶级的专家和科学家、艺术家为华为的未来储备足够丰富的技术，还可以源源不断地为华为手机提供足够的营养。
而以上种种，表现在华为手机产品上，则表现出了无论从外型设计、工艺制造还是产品质量，华为手机都高出了国产手机许多，也是目前唯一无论从产品综合表现还是价格上可以叫板三星、苹果的厂家。
自2014华为陆续推出的Mate7、P8，再到MateS、Mate8、P9，华为手机的进步令人刮目，而Mate7的热销则更是国产品牌挺进中高端手机市场的一次革命，及至MateS到P9，华为手机已然从一个国产品牌转型为国际科技时尚品牌。华为手机对自身品牌高端时尚化的塑造，不仅帮助华为手机摆脱了国产手机价格战的泥潭，而且为其跻身国际一线品牌创造了条件。
在国产手机厂商还在价格战和各种噱头中自嗨之时，华为手机已然转身向国际一线品牌挺进，三年多的时间，华为手机的成长出乎了太多人的意料。
在华为近三十年的成长，以及三大业务集团的发展中，华为出现过危机，但最终并没有偏离航道，这与任正非的管理思想有关系，更多的与华为的体系有关系。无论今天我们讨论华为决策层的轮值CEO制度，还是华为近期所阐述的“蜂巢”结构，其最终都可以归结为一点，通过全员持股形成的类似“众包+众筹”的制度体系，从而保证了华为高效的自我纠错能力和容错机制。
2014年至2015年间，华为消费者业务BG的多位高管离职，曾有同行问到是否会影响到华为手机业务时，我表示了自己的看法，对华为而言，走几个人，对华为的平台无伤筋骨，因为华为拥有太多名不见经传但能力超群的管理和技术人才，长期以来，华为的成长靠的不是个人的力量，它的发展完全依靠制度安排上的合理和先进性。
而正是在这种合理的制度安排下，华为用核心技术打穿一个产业链的各个环节，又通过技术幅射将业务延伸到主要节点，深耕细做，并构建起一个与合作商、用户拥有共同利益的生态环境，我们今天看到的华为正是在完善着这样的一个产业生态。而在这个生态里，无论是云化战略还ICT基础架构，都透露出华为的节制和专注，而在技术层面，华为的激进和活力又显露无遗。
透过华为以“全联接”主线的业务结构，我们已经能够隐约看到未来华为的样子，一个以通信技术为核心、全产业链布局来拉动世界经济转型的技术巨人。
未来的华为是什么样子的？打个不恰当但相对容易理解的比喻，“爱立信+思科+三星”是什么样子，未来的华为就是什么样子。
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